۰

صادرات نفت‌ ایران تحریم است، نه صادرات فرآورده‌های آن

مشکل تأخیر در اجرای پروژه‌ها و افزایش هزینه‌های آنها، تنها به‌علت تحریم‌ها نبوده است/ تحریم‌ها برای کشور بحران تازه‌ای نیست/ تقصیر ناکامی‌ها را به گردن تحریم نیندازیم/ صادرات نفت‌ ایران تحریم است، نه صادرات فرآورده‌های آن/ لزوم تقویت روابط با شریکان استراتژیک برای صادرات نفت‌خام و فرآورده‌های آن/ متنوع‌سازی روش‌های فروش نفت‌خام/ 27درصد سولفور مازوتی که در ایران تولید می‌شود تا 2020 باید به کمتر از نیم درصد برسد/ از 2سال آینده حتی بدون تحریم هم کشتی‌های عبوری در خلیج فارس نمی‌توانند از ایران سوخت بخرند/ / برنامه ایجاد پالایشگاه‌های کوچک 20 تا 40 میلیون دلاری/ فرصت‌های پیش رو در عمل به سیاست‌های اقتصاد مقاومتی در صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی/ ظرفیت‌های بنیاد مستضعفان برای دور زدن تحریم‌ها در صنعت نفت/ دولت هرگز پیمانکار و توسعه‌دهنده خوبی نیست/ بانک‌ها بازوی فلج‌کننده اقتصاد کشور شده‌اند/ بانک‌ها به‌جای تبدیل سرمایه‌های مردمی به ارز در خارج از کشور، در صنعت نفت سرمایه‌گذاری کنند/ بحران اصلی صنعت نفت فقدان نگرش راهبردی به سازمان و مدیریت است/ تغییر الگوی مدیریتی در پایندان چگونه این شرکت با نیم قرن سابقه را از شرایط افول و ورشکستگی نجات داد!؟
سید شمس الدین موسوی ؛ مدیرعامل شرکت پایندان - میز نفت
سید شمس الدین موسوی ؛ مدیرعامل شرکت پایندان - میز نفت
به گزارش «میز نفت»، ژاپنی‌ها از «گِمبا» یا محل اثرپذیری سازمان برای مدیریت آن استفاده می‌کنند. در زبان‌ ژاپنی «GEMBA» به‌ معنای‌ محل‌ واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ در آن‌ انجام‌ می‌شود. عموماً تصور می‌کنند که گمبای شرکت، دفتر مدیرعامل یا آخرین طبقه ساختمان و در مرتفع‌ترین تراز آن قرار دارد و حتی شاید تلقی شود که اتاق هیئت مدیره باشد، در دیداری که چند سال پیش با آکیو تویودا؛ مدیرعامل تویوتا داشتم، از او پرسیدم: «گمبای شرکت تویوتا کجاست؟» پاسخ داد: «رستوران شرکت!» گفتم: «چرا آنجا؟» توضیح داد: «چون در رستوران شرکت، با عموم کارکنان روبه‌رو می‌شوم و گفت‌وگو می‌کنم و از چهره آنان متوجه می‌شوم که شرکت در چه وضعیتی قرار داد».

این خاطره را سید شمس‌الدین موسوی چاشمی تعریف می‌کند که از اوایل امسال مدیرعاملی شرکت پایندان را بر عهده گرفته است. موسوی متولد بهمن‌ماه 1349 در روستایی در دامنه‌های کوهستانی البرز در استان سمنان است که در سال 1374 در مقطع کارشناسی مهندسی عمران از دانشگاه پلی تکنیک تهران فارغ‌التحصیل شد. وی دانش‌آموخته مقطع کارشناسی ارشد سازه در دانشگاه صنعتی شریف در سال 1376 است و در آزمون سراسری دکترای در رشته سازه و زلزله در کشور رتبه یک را دریافت کرد و در دانشگاه صنعتی شریف مشغول به تحصیل شد. او همچنین در دهه 80 و 90 خورشیدی بر پایه نیاز کسب و کارش در رشته‌های مدیریت بازرگانی و مدیریت استراتژیک به کسب دانش در مقطع دکترا در انگلستان و ژاپن مشغول شد و سرانجام موفق شد مدرک دکترای خود را در هر 2 رشته دریافت کند. وی که به ادبیات عرفانی و فلسفه علاقه وافری داشته و دارد، دوره کامل مثنوی معنوی و همچنین حکمت متعالیه را نزد اساتید صاحب نام این حوزه‌ها در دانشگاه تهران، مؤسسه‌ها و اندیشکده‌های معتبر گذرانده است و سابقه تدریس در دانشگاه‌های تهران و برخی شهرستان‌ها را هم در کارنامه دارد.

موسوی از اواسط دهه 1370 خورشیدی فعالیت کاری خود را در مجموعه معظم قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیا (ص) آغاز کرد و این حُسن همکاری در پروژه‌های صنعت نفت (بخش دریا و خشکی) به مدت 23سال به طول انجامید، از آذرماه 1394 به مجموعه بزرگ بنیاد مستضعفان وارد شد و در اواخر فروردین 1397 محمد سعیدی‌کیا؛ رئیس بنیاد مستضعفان، موسوی را به‌عنوان مدیرعامل شرکت پایندان که فعالیت‌های بخش میان‌دستی و پایین‌دستی صنعت نفت را در هلدینگ انرژی گستر سینا بر عهده دارد، منصوب کرد.

با موسوی به گفت‌وگو نشستیم تا افزون‌بر شنیدن دیدگاه‌های تخصصی او درباره مسائل پیمانکاری در صنعت نفت و راهبردهای مقابله با تحریم‌ها در این بخش، دریابیم که با استفاده از تغییر در مدل تفکر سازمانی، تدوین، بازبینی و استقرار رویه‌ها و فرآیندها، چگونه برای جلوگیری از افول شرکت متبوعش گام‌های جدی برداشته و زمینه رشد و توسعه آن را مهیا کرده است.
 

تحریم‌های نفتی و راهکارهای مقابله با آن

مدیرعامل شرکت پایندان با تشریح فرصت‌های از دست رفته در عمل به سیاست‌های اقتصاد مقاومتی در صنایع نفت و گاز در دوران پسابرجام، درباره راهکارهای مناسب برای کم‌اثر کردن تحریم‌ها در صنعت نفت، بیان می‌کند: ما تحریم را به‌عنوان شرایط یا دامنه پروژه می‌بینیم؛ یعنی ارزیابی هر آنچه که بر فرآیندهای پروژه و مثلث زمان، کیفیت و هزینه در پروژه، اثرگذار است. اینکه یک پروژه با چه قیمتی و در چه زمانی به سرانجام رسیده، از دیدگاه متدولوژی مدیریت پروژه بسیار مهم است. چنانچه این تحلیل و ارزیابی درباره پروژه‌ها عملی شود، به‌روشنی مشخص می‌شود که مشکل تأخیر در اجرای پروژه‌ها و افزایش هزینه‌های آنها، تنها به علت تحریم‌ها نبوده است، بلکه عدم تصمیم‌گیری به‌موقع یا حتی تصمیم نگرفتن، سوء مدیریت، همدلی و یکپارچگی در سازمان و... هم در افزایش زمان و هزینه اجرای یک پروژه نقش دارد. اکنون از یاد نبریم که تحریم‌ها به مفهوم بحران تازه‌ای برای کشور ما نبوده است، هرچند شدت و ضعف آن در مقاطع مختلف زمانی پس پیروزی شکوهمند انقلاب اسلامی متفاوت بوده است.

موسوی می‌افزاید: اعمال و تشدید تحریم‌های یک جانبه آمریکا علیه جمهوری اسلامی ایران به ویژه تحریم‌های داماتو (ISA) و متعاقبا تحریم‌های اخیر، ایجاب می‌کند راه‌حل‌های جدیدی به‌منظور مقابله با این تحریم‌ها پیش گرفته شود. از آنجایی که بیشتر این تحریم‌ها، صنایع نفت و گاز و شبکه بانکی کشور را آماج هجمه خود قرار داده، بدیهی است عدم بکارگیری روش‌های مقابله با تحریم‌ها، می‌تواند آسیب‌ها و صدمه‌های زیادی به اقتصاد کشور از طریق بخش مولد آن به وجود آورد. برخی از این روش‌ها که با توان کنونی داخل کشور، قابلیت اجرا دارد، عبارتند از:


*ایجاد پالایشگاه‌های نفتی (به‌ویژه در مقیاس کوچک)
*ساخت مجتمع‌های پتروشیمیایی با هدف صادرات محصولات پتروشیمی
*بهبود کیفیت بنزین و گازوییل و سایر فرآورده‌های نفتی از طریق شیرین‌سازی و سولفورزدایی
*تقویت روابط با شریکان استراتژیک به‌منظور صادرات نفت‌خام و فرآورده‌های آن
*تقویت تجارت گاز از طریق توسعه شبکه‌های انتقال گاز به‌ویژه ساخت خطوط لوله
*متنوع‌سازی روش‌های فروش نفت‌خام (اعم از سوآپ، مخلوط‌سازی نفت و ایجاد نفت با مشخصات جدید، فروش از طریق بورس نفت، ارتقای ظرفیت صنعت کشتیرانی و...)
*تکیه بر توان داخلی در اجرای پروژه‌های نفت و گاز و منتظر نماندن برای حضور شرکت‌های خارجی
*حداکثرسازی زنجیره ارزش افزوده و جلوگیری از اتلاف
وی با بیان اینکه صادرات نفت‌ ایران تحریم است، نه صادرات فرآورده‌های آن یادآور شد: ساخت برخی پالایشگاه‌ها در مقیاس کوچک، به سرمایه‌گذاری اندکی در حدود 20 تا 40 میلیون دلار در قیاس با پالایشگاه‌های بزرگ نیاز دارد که دانش فنی (License) و پروانه فنی آن را هم می‌توان از شرکت‌های معتبر آسیای شرقی دریافت کرد
منابع هیدروکربوری (مانند جلوگیری از سوزاندن گازهای مشعل)
*بهبود بهره‌وری و کاهش شاخص مصرف انرژی با تقویت راندمان تجهیزات و صنایع
*و ....


صادرات نفت تحریم است نه فرآورده‌ها

وی با بیان اینکه صادرات نفت‌ ایران تحریم است، نه صادرات فرآورده‌های آن یادآور شد: ساخت برخی پالایشگاه‌ها در مقیاس کوچک، به سرمایه‌گذاری اندکی در حدود 20 تا 40 میلیون دلار در قیاس با پالایشگاه‌های بزرگ نیاز دارد که دانش فنی (License) و پروانه فنی آن را هم می‌توان از شرکت‌های معتبر آسیای شرقی دریافت کرد؛ در عین حال، این پالایشگاه‌های کوچک را می‌توان در مدت زمان به‌نسبت کوتاه و در نقاط راهبردی در مسیر ترانزیتی نفت‌خام و سوخت، ساخت و خوراک آن را نیز از نفت‌ خامی که صادرات آن تحریم شده، تأمین کرد.

این تحلیلگر مسائل پترو استراتژی، حجم ذخایر گازی جهان را در حدود 187 تریلیارد مترمکعب و سهم ایران از این رقم را حدود 18درصد برآورد کرد و گفت: این حجم از مخازن گازی در کشور با درآمد امروز صادراتی در حدود هفت‌هزار میلیارد یورو ارزش دارد، افزون‌بر این منابع هنگفت خدادادی، باید توجه داشت که ایران از لحاظ جغرافیایی و ژئوپلتیکی در یک نقطه طلایی و استراتژیک قرار گرفته که به چهارراه انرژی منطقه موسوم است، برای ترانزيت، سوآپ، صادرات گاز و به بیان بهتر تجارت گاز قابليت بسیار ویژه‌ای دارد.

وی با بیان اینکه هم‌اکنون شبکه سراسری انتقال گاز کشور با 36هزار کيلومتر خط لوله فشار قوی، توان انتقال روزانه 800 ميليون مترمکعب گاز تولیدی را دارد، گفت: این رقم قرار است در افق 1404 با ساخت 9هزار کیلومتر خط لوله انتقال به روزانه 1100 میلیون مترمکعب برسد، همچنین تعداد مراکز بهره‌برداري از 40 مرکز کنوني به 74 مرکز و تعداد ايستگاه‌هاي تقويت فشار از 79 ايستگاه کنوني به 130 ايستگاه افزايش يابد. در عین حال، هم‌اکنون در شبکه سراسری گاز کشور، حدود سه‌هزار کیلومتر خطوط لوله انتقال گاز دریایی تنها در پارس جنوبی و 310 هزار کیلومتر خطوط لوله انتقال گاز شهری وجود دارد.

مدیرعامل شرکت پایندان افزود: هم‌اکنون 70درصد از سبد انرژی کشور را گاز تشکیل می‌دهد، به طوری که هم‌اکنون 120واحد نیروگاهی بزرگ کشور به شبکه گاز متصل هستند و 50 گیگاوات تولید برق دارند؛ با توجه به آمارهایی که در حوزه گاز ارائه شد، بدیهی است که توسعه کنونی اقتصاد کشور بر محور گاز بنا شده و عملا در شرایط تحریم‌ها، گاز می‌تواند به یک مزیت نسبی ویژه برای اقتصاد کشور تبدیل شود.

او با تأکید بر ضرورت تقویت سوآپ نفت از مسیر دریای مازندران، ادامه داد: بخش محدودی از نفت‌خام کشورهای حاشیه شمالی دریای مازندران، با کشتی به پایانه نکا می‌آمد و از آنجا از طریق خط آهن و خط لوله به پالایشگاه‌های تهران و تبریز منتقل می‌شد و مابه‌ازای آن از پایانه نفتی ایران در جزیره خارگ صادر می‌شد که ضمن درآمدزایی، روابط استراتژیکی را در حوزه انرژی با کشورهای همسایه شمالی ایجاد کرده بود، فعال کردن این ظرفیت در شرایط کنونی، می‌تواند به‌عنوان ظرفیتی برای مقابله با تحریم‌ها در بخش انرژی کارآمد باشد.

این خبره صنعت نفت با تأکید بر لزوم شناخت ظرفیت‌های توسعه‌ای در حوزه نفت و انرژی و ضرورت اصلاح برخی فرآیندها در این بخش توضیح داد: کنوانسیون بین‌المللی جلوگیری از آلودگی حاصل از کشتی‌ها (International Convention on Prevention of Pollution, MARPOL ) که یکی از مهم‌ترین معاهده‌های بین‌المللی حفاظت از محیط زیست دریایی است، بیان می‌کند که از سال 2020 میلادی، میزان سولفور موجود در سوخت همه کشتی‌ها، باید به کم‌تر از نیم درصد برسد. این معاهده برای کاهش آلودگی آب‌ها از جمله تخلیه زباله، نفت و مواد مشتق آن در آب و آلودگی‌های حاصل از دود کشتی‌ها امضا شده است. سولفور سوخت گازوییل مازوتی که در ایران تولید می‌شود، بیش از 27 درصد است؛ یعنی از 2سال آینده، حتی بدون تحریم آمریکا، هیچ یک از کشتی‌های عبوری در خلیج فارس نمی‌توانند سوخت خود را از ایران خریداری و تأمین کنند.

وی با بیان اینکه سهم ایران از سوخت‌رسانی به کشتی‌های عبوری در خلیج فارس کم‌تر از 10 درصد است، تأکید کرد: با آگاهی از اینکه از سال 2020 میلادی هیچ یک از کشتی‌های عبوری در خلیج فارس، نمی‌تواند سوخت مورد نیاز خود را از گازوییل پر سولفور ایران تأمین کند، می‌توان با ساخت واحدهای سولفورزدایی کوچک که حداکثر به 10 تا 20 میلیون یورو سرمایه‌گذاری نیاز دارند، در حوزه بانکرینگ و تأمین سوخت کشتی‌های عبوری در خلیج فارس گام ارزشمندی برداشت و بخش چشم‌گیری از درآمدهای ارزی از محل صادرات نفت را که همواره در معرض تهدید است از این طریق احیا کرد.

موسوی همچنین با بیان اینکه بزرگ‌ترین مشعل‌های گازی جهان در ایران می‌سوزد، گفت: حجم بسیار چشمگیری از گازهای همراه نفت و گاز طبیعی استخراج شده از میدان‌های هیدروکربوری ایران در مشعل‌ها می‌سوزد. بر همین اساس، مجموعه پیشنهادهایی برای جلوگیری از سوزاندن این گازهای همراه به بنیاد مستضعفان ارائه کرده‌ایم.

وی درباره پیشنهادها و برنامه‌های کوتاه، میان و بلندمدت ارائه شده از سوی شرکت پایندان به بنیاد مستضعفان می‌گوید: سه پروپوزال با رویکرد اقتصاد مقاومتی، استفاده حداکثری از کالای ایرانی در پروژها، تکمیل زنجیره ارزش افزوده با تکیه بر حمایت بنیاد مستضعفان ارائه شده است. ما در هلدینگ انرژی گستر سینا مجموعه‌ای هستیم که شرکت حفاری شمال و پدکس را در بخش بالادستی خود دارد، پایندان نیز به‌عنوان یک پیمانکار نفتی در بخش میان دستی و پایین‌دستی فعال است. بانک سینا هم به‌عنوان یک نهاد مالی از زیرمجموعه‌های بنیاد مستضعفان است که می‌تواند پروژه‌های شرکت‌های این مجموعه را تأمین مالی کند؛ با در نظر گرفتن مجموعه این عوامل و مزیت‌های رقابتی منحصربه فرد بنیاد به راحتی می‌توان در زمینه مقابله با تحریم‌ها و توسعه صنعت نفت گام‌های اساسی و ارزشمندی برداشت.

این تحلیلگر ارشد مسائل انرژی با تأکید بر اینکه بنیاد مستضعفان یک بنگاه بی‌همتا است، معتقد است: بنیاد مستضعفان که یک نهاد حاکمیتی به شمار می‌رود، در حوزه‌های مختلف، زنجیره کاملی از خلق ارزش افزوده شامل تأمین‌کنندگان مالی (بانک ها و مؤسسه‌های مالی)، صنایع بالادستی نفت و گاز (شرکت حفاری شمال و پدکس)، صنایع میان
از سال 2020 میلادی، میزان سولفور موجود در سوخت همه کشتی‌ها، باید به کم‌تر از نیم درصد برسد. این معاهده برای کاهش آلودگی آب‌ها از جمله تخلیه زباله، نفت و مواد مشتق آن در آب و آلودگی‌های حاصل از دود کشتی‌ها امضا شده است. سولفور سوخت گازوییل مازوتی که در ایران تولید می‌شود، بیش از 27 درصد است؛ یعنی از 2سال آینده، حتی بدون تحریم آمریکا، هیچ یک از کشتی‌های عبوری در خلیج فارس نمی‌توانند سوخت خود را از ایران خریداری و تأمین کنند
دستی و پایین دستی این صنعت (شرکت پایندان به‌عنوان پیمانکار تا شرکت بهران به‌عنوان یک واحد تولیدی برتر)، صنایع نیروگاهی و... را دارد. بر این اساس، همواره توانسته است در تنگناهای اقتصادی در کنار مردم ایستاده و هم‌اکنون نیز با تعریف و پیشنهاد پروژه‌های زیرساختی به‌ویژه در صنعت عظیم نفت، دروازه‌های توسعه را گشوده و با مدیریت، راهبری و تأمین مالی طرح‌های توسعه در صنعت نفت، خواهد توانست در دور زدن تحریم‌ها نیز موفق عمل کند.
 

توانمندی شرکت‌های ایرانی برای توسعه و استقلال صنعت نفت

مدیرعامل شرکت پایندان با اشاره به سوابق کاری خود در قرارگاه سازندگی می‌گوید: در آغاز کارم در قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیا(ص)، با وجود حس خوبی که به دلیل فعالیت‌های شبانه‌روزی و مستمر مشاهده می‌کردم، چندان به استراتژیک بودن حضور قرارگاه در فعالیت‌های اقتصادی پی نبرده بودم، هرچند پس از اندکی به این نتیجه رسیدم که پیشروترین فعالیت‌های مهندسی و اجرا ابتدا در حوزه‌های نظامی شکل گرفته است و این موضوع تنها به کشور ما نیز محدود نمی‌شود، برای مثال بخش زیادی از آیین‌نامه‌ها، کدها و دستورالعمل‌های موجود در صنایع مختلف در دنیا، از سوی ارتش آمریکا تهیه شده است و بهترین شرکت‌های پیمانکاری، یک بدنه نظامی دارند. نظامی‌ها به‌علت نیازهایی که داشته‌اند، همواره نخبگان را جذب و از آنها در پروژه‌های خود استفاده کرده‌اند، بر این اساس، باید به ظرفیت مجموعه‌هایی همچون قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیا (ص) آن هم در شرایطی که کشور آماج تحریم‌ها قرار گرفته است، توجه ویژه‌ای شود. اما درباره صنعت نفت تنها به فرموده‌های مقام معظم رهبری در دیدار با مسئولان نظام در خردادماه امسال بسنده می‌کنم: «اقتصاد نفتی یعنی تکیه اصلی به فروش نفت خام، یکی از عیوب اساسی اقتصاد ماست. امروز ما اسیر نفتیم، ما توی مشت نفتیم، نفت هم دست ما نیست. تولیدش دست ماست، اما قیمتگذاری اش دست دیگران است، امکان فروشش دست دیگران است. ما در واقع اسیر نفتیم.»

این دانش‌آموخته دکترای سازه دانشگاه صنعتی شریف، در ایران پتانسیل فنی و نیروهای تخصصی و توان ساخت تجهیزاتی خوبی در صنعت نفت وجود دارد. چنانچه سازکارهای مدیریتی و حقوقی مناسبی برای اجرای قراردادها پیش‌بینی و موانع قانونی آن برطرف شود، می‌توان به اهداف بزرگی در این صنعت دست یافت. عراق و عربستان به‌عنوان 2تولیدکننده بزرگ، شاید هرگز نتوانند یا اصولا نخواهند که این امر را عملی کنند، اما صنعت نفت ایران به‌دلیل بهره‌مندی از توانمندی‌های فنی، علمی و مهندسی یاد شده، این توانایی را دارد که صفر تا صد این صنعت را خود اداره و متحول کند.

او می‌گوید: اساساً پیشرفت کشور در گروی یک تفاهم ملی و ارتباط سازمان یافته میان بخش‌های دولتی و خصوصی است. اگر بخش خصوصی را غریبه و دشمن بدانیم، کار مملکت راه نمی‌افتد و چرخ‌های صنعت نخواهد چرخید. آیا تنها با اتکا به کارفرمایان سنتی دولتی می‌توان مشکلات این صنعت را (از تامین مالی گرفته تا خرید کالا و تجهیزات و خدمات) حل کرد؟ دولت هرگز پیمانکار و توسعه‌دهنده خوبی نبوده و لازم است تنها در جایگاه سیاست‌گذار، تأمین‌کننده زیرساخت و ناظر در پروژه‌ها حضور یابد.

موسوی با بیان اینکه نظام پولی، مالی و بانکداری کشور باید به‌عنوان ابزاری برای تسهیل در اجرای طرح‌های توسعه صنعت نفت عمل کند، ادامه داد: بانک‌ها می‌توانند و می‌باید صنعت نفت را در گسترش فعالیت‌هایش یاری کنند، نه آنکه با تبدیل سرمایه‌ها و اندوخته‌های مردمی به ارز در خارج از کشور، دنبال کسب سود از این شرایط باشند و خود به بازوی فلج‌کننده اقتصاد کشور بدل شوند. در همین جا اشاره به فرمایش کلیدی مقام معظم رهبری می‌کنم که چندین بار تأکید کردند و فرمودند: بانک‌ها باید از بنگاه‌داری خارج شوند. همچنین فروش اوراق مشارکت عمومی برای پروژه‌های نفتی به‌ شرط نرخ سود خوب و ریسک پایین، می‌تواند کمک خوبی باشد. در واقع ما با صنعت بزرگ و استراتژیکی به نام نفت روبه‌رو هستیم که دریچه‌های آن باید به‌سوی شرکت‌های ایرانی گشوده شود و بخش خصوصی ورود کند. با تأمین شدن منابع، از نظر فنی، اقتصادی و بازرگانی هم اتفاقات خوبی خواهد افتاد.

وی همچنین یادآور شد: يكي از بخش‌های اصلی رقابت‌پذیری در بازارهای اقتصادی و سرمایه‌گذاری در جهان، متعلق به نفت، صنایع پشتیبان و خدمات جانبی آن است. به‌طور ذاتی میدان‌های نفتی و گازی ایران، نرخ‌های بازگشت سرمایه بالایی دارند، برای مثال، میدان پارس جنوبی به‌طور ذاتی 70 تا 80 درصد نرخ بازگشت دارد، یعنی اگر گاز و میعانات گازی را به قیمت جهانی بفروشيم، در یک‌ سال می‌تواند 50 تا 70 درصد سرمایه صرف شده را بازگرداند، بنابراین زمینه‌های لازم فراهم است که با تفاهم ملی، نرخ بازگشت سرمایه را برای شرکت‌های ایرانی بالا ببریم تا بانک‌ها علاقه‌مند شوند و به این پروژه‌ها ورود کنند.

به گفته مدیرعامل شرکت پایندان، تحقق همکاری بانک‌ها با شرکت‌های ایرانی برای اجرای طرح‌های توسعه در صنعت نفت، مستلزم این است که طرفین به تعهدهای خود به‌درستی عمل کنند؛ یعنی افزون‌بر سرمایه‌گذاری مناسب، طرح‌های توسعه‌ای، کارهای قابل‌ قبولی باشد و شرکت‌ها هم سازمان مدیریت پروژه قوی و توانمندی داشته باشند. اگر قرار شد طرحی را پنج‌ساله به بهره‌برداری برسانند، این زمان را به بیش از یک دهه طولانی نکنند. زیرا اجرای یک طرح در زمانی در حدود 2 تا سه برابر زمان معمول و پیش‌بینی شده، هم به کارفرما و هم به پیمانکار آسیب می‌زند.

وی درباره توانمندسازی شرکت‌های نفتی ایرانی می‌گوید: موضوع دیگری که می‌تواند مایه رشد و تعالی این شرکت‌ها شود، افزایش تعاملات بین‌المللی است. قطعاً این شرکت‌ها بدون تماس با شرکت‌های خارجی همتای خود که قابلیت بالایی دارند و بدون مشارکت با منابع تأمين‌كننده مالي، نمی‌توانند مسیر رشد چندانی را طی کنند. ضمن اینکه در زمینه‌های دیگری هم می‌توانند از دیدگاه کارشناسان خارجی و مشاوران برجسته استفاده کنند. در واقع، شرکت‎‌های ایرانی به این ترتیب قادرند در خارج از مرزها هم پروژه بگیرند و همچنین سطح تماس و تعامل خود را در لایه‌های مختلف افزایش دهند. بنا به گفته بزرگی در حوزه این صنعت: ما یک بار کار را در کنار خارجی‌ها که تجربه خوب و مناسبی دارند (و ما در آن بی‌تجربه‌ایم) انجام می‌دهیم و برای دفعات بعدی با کیفیت بهتر و به شکل کامل همه آن کار را خودمان انجام خواهیم داد.

به گفته موسوی،
بنیاد مستضعفان که یک نهاد حاکمیتی به شمار می‌رود، در حوزه‌های مختلف، زنجیره کاملی از خلق ارزش افزوده شامل تأمین‌کنندگان مالی (بانک ها و مؤسسه‌های مالی)، صنایع بالادستی نفت و گاز (شرکت حفاری شمال و پدکس)، صنایع میان دستی و پایین دستی این صنعت (شرکت پایندان به‌عنوان پیمانکار تا شرکت بهران به‌عنوان یک واحد تولیدی برتر)، صنایع نیروگاهی و... را دارد
استراتژی، ابزار تحقق اهداف است. ما باید استراتژی‌ها را به گونه‌ای تدوین کنیم که رویکرد و نگرش راهبردی به جامعه، به سیستم، به مدیریت و به سازمان در آن اهمیت زیادی داشته باشد. ابتدا باید بررسی شود که شرایط ملی، بین‌المللی، امکانات، توانایی‌ها، منابع و... چگونه است، سپس برنامه‌ریزی و حرکت کنیم. آنچه که عمل می‌کنیم، باید متناسب و سازگار با ظرفیت‌ها، اهداف، قابلیت‌ها و منابع ما باشد یا اینکه برنامه ظرفیت‌سازی و تأمین منابع و امکانات مشخصی داشته باشیم.

وی، بحران اصلی صنعت نفت و سازمان‌های بخش دولتی و خصوصی را فقدان نگرش راهبردی به سازمان و مدیریت می‌خواند و تأکید می‌کند: نگاه راهبردی به پروژه مانند نگاه راهبردی به کسب وکار و سازمان، امری فوق‌العاده حیاتی است و این نگاه باید در رویکردهای مدیران ارشد تقویت شود، ضمن اینکه همسویی این موضوع با توانمندسازی، انگیزش و سلامت سازمانی موجب عملکرد برتر و مزیت رقابتی می‌شود.

این دکترای مدیریت استراتژیک می‌افزاید: باید از سطوح بالا و کلان، قابلیت‌ها، ظرفیت‌ها، منابع، توانمندی‌ها، نظام انگیزشی، نظام شفافیت و سلامت سازمانی و... را نگریست و با توجه به آنها اولویت‌بندی کرد و پس از آن، اجازه اجرای پروژه‌ها را صادر کرد، بنابراین نداشتن نگاه راهبردی، باعث می‌شود بدون اولویت‌بندی و بدون توجه به محدودیت‌ منابع و ظرفیت‌ها، منابع ملی تلف شود. در نگرش راهبردی یک نتیجه مهم و راهبردی باید حاصل شود و آن «هم‌افزایی» است.

وی بیان می‌کند: با توجه به شرایط ویژه ایران در بخش صنایع نفت، گاز و پتروشیمی شرکت‌های متعددی در این صنعت شکل گرفته‌اند، آسیب‌شناسی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف مدیریت پروژه در میان سازمان‌های مهندسی و پیمانکاری در صنایع نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش ایران و ظرفیت‌سازی برای توسعه صنعت نفت، امری ضروری است، به طوری که این واحد می‌تواند با مدیریت، کنترل و نظارت بر عملکرد پروژه‌ها و با بکارگیری ابزارهای نرم‎افزاری مدیریت پروژه و ایجاد متدولوژی استاندارد مدیریت پروژه، دستیابی به اهداف «مثلث سه‌گانه‌ طلایی پروژه» شامل زمان، هزینه و کیفیت، را به‌طور کیفی و مطابق با برنامه‎ها عملی کند.
 

تغییر پارادایم پیمانکاری در صنعت نفت

موسوی درباره نوع نگرش اجرای پروژه‌ها در صنعت نفت بیان می‌کند: اگر قرار بود کارفرما در کوچک‌ترین مسائل اجرایی پروژه دخالت نماید، پس انتخاب پیمانکار موضوعیتی نداشت. ذات اینکه کارفرما انجام پروژه‌ای را به پیمانکار می‌سپارد، به این علت است که توان، تخصص و نیروی انسانی لازم برای انجام آن را ندارد و تنها منابع لازم و عملکرد مناسب پروژه را مد نظر دارد، از این رو، یک مجموعه توانمند پیمانکاری را برای اجرا انتخاب می‌کند. مدتی است که تجربه انجام  پروژه‌ها به روش «EPC» در کشور جا افتاده است؛ یعنی تلقی این است که نقشه کلی کار به‌عنوان طرح پایه به پیمانکار ارائه می‌شود و پیمانکار بر اساس تجربه و تخصص خود آن را طراحی تفصیلی و سپس مرحله به مرحله اجرا می‌کند. برای کنترل‌های کلی هم یک دستگاه مشاور یا MC وجود دارد که کنترل‌های لازم را انجام می‌دهد.

این فعال صنعت نفت می‌افزاید: اکنون پارادایم کار تغییر کرده است. با توجه به شرایطی که بر کشور ما و در خیلی کشورهای دیگر نیز حاکم است، مجموعه کارفرمایی تنها کار رگولاتوری می‌کند؛ یعنی فقط می‌گوید که چه محصول یا خدماتی نیاز دارد؛ حتی پول انجام آن را نیز ندارد. اکنون پروژه‌ها به‌صورت «EPCF» یا «EPC+F» است؛ در این پروژه‌ها برای مثال، قرار است یک میدان گازی توسعه یابد، مشاوری برای طرح استخدام می‌شود، اما اجرای پروژه و تأمین منابع مالی آن به‌طور کلی به یک شرکت توانمند در این حوزه‌ها سپرده می‌شود.

او می‌گوید: مدیریت پروژه مجموعه‌ای از مدیریت انضباط و روش‌ها است که اگر به خوبی اجرا شود، احتمال اینکه خروجی یک پروژه، نتایج مطلوبی داشته باشد بالا می‌رود. باید توجه داشت که مدیریت پروژه، تنها راهی است که می‌تواند ما را از انجام موفق پروژه مطمئن كند. مدیریت پروژه، روش کارآيی در مدیریت، برای برخورد با مراحل منحصر به ‌فرد و کارهای جدید و ایجاد توازن در توجه به محدوده فرآیندها و فعالیت‌های پروژه، هزینه و کیفیت در چارچوب زمان و در محیطی آکنده از ریسک‌های گوناگون است.

موسوی یادآوری می‌کند: وقتی یک مدیر بازنشسته در مسئولیت اجرایی و نه مشاوره‌‌ای، به‌عنوان مافوق یک مدیر جوان قرار داده می‌شود، این اختلاف نسل، در تفکر و دیدگاه‌ها، اشکال ایجاد می‌کند. این اختلافات، زمانی به بحران می‌رسد که سبک مدیریت جوانان با اصول مدیریت نوین پروژه هم‌راستا شده است و ابعاد مختلف پروژه را با شاخص‌های روز علمی ارزیابی می‌کنند. متأسفانه این تقابل دیدگاه‌ها، اتفاقی است که امروز در عموم پروژه‌های کشور رخ داده است.

وی ادامه می‌دهد: هنوز تحلیل درستی از مدیریت دانش، درایت و کفایت، شایسته‌سالاری برای تصمیم‌گیران و مجریان پروژه‌ها به دست نیامده است. هم‌اکنون در اجرای پروژه‌های کشورمان، بیشتر انتخاب‌ها در مدیریت پروژه به صورت سنتی شکل گرفته، در حالی که این علم به‌سرعت در حال پیشرفت است.

این دکترای مهندسی سازه، با اعتقاد به اینکه مهم‌ترین موضوع مورد توجه کارفرما باید استفاده از درس‌آموخته‌هایش باشد، تأکید کرد: بی‌گمان لازم است تیمی مهیا شود که تجربیات هر پروژه را به پروژه بعدی منتقل کند تا اشتباهات پروژه پیشین برطرف شود و در پروژه جدید تکرار نشود و همچنین فرآیندهای اجرای پروژه بهبود یابد. این توان مدیریت پروژه یک شرکت است که شاخص ارزیابی توانمندی شرکت‌هاست. توانایی مدیریت پروژه مشخص می‌کند که یک شرکت می‌تواند در کشوری مشخص پروژه بگیرد یا خیر؟

 
آشنایی با شرکت پایندان و سوابق کاری آن

مدیرعامل شرکت پایندان درباره پیشینه این شرکت یادآور می‌شود: این شرکت در سال 1353 تأسیس شده است و در آغاز کارش تنها در حوزه ساختمانی فعالیت می‌کرد، اما از اوایل دهه 1360 خورشیدی که بنیاد مستضعفان سهامدار اصلی آن شد با گسترش فعالیت‌ها به حوزه مهندسی و ساخت خطوط لوله وارد شد. پایندان هم‌اکنون در حوزه ساخت و نصب تجهیزات پالایشگاهی، خطوط لوله و ابنیه، رتبه یک پیمانکاری در صنایع نفت و گاز را دارد.

وی افزود: مطابق با عُرف توسعه
اساساً پیشرفت کشور در گروی یک تفاهم ملی و ارتباط سازمان یافته میان بخش‌های دولتی و خصوصی است. اگر بخش خصوصی را غریبه و دشمن بدانیم، کار مملکت راه نمی‌افتد و چرخ‌های صنعت نخواهد چرخید
هر شرکت، پایندان در آغاز کارش شرکت کوچکی بود و به تدریج رشد کرد و بسط یافت، به گونه‌ای که در دهه سوم عمر خود، توسعه پیدا کرد و توانست به طرح‌های توسعه فازهای پارس جنوبی وارد شود و اجرای سه پروژه بزرگ را بر عهده گیرد و در عین حال، در طرح‌های ساخت خطوط لوله انتقال گاز همچون خط لوله ایران-ارمنستان، ایران-عراق فعالیت کند و در اجرای پروژه‌های خطوط لوله انتقال نفت و گاز با ساخت بیش از پنج‌هزار کیلومتر خط لوله به یک شرکت پیشرو و بزرگ در منطقه غرب آسیا تبدیل شود.

موسوی درباره تدبیرهای پیش‌بینی شده برای مدیریت رو به تعالی این شرکت توضیح داد: با تدبیری که از سوی بنیاد مستضعفان اندیشیده شد، دانشگاه شهید بهشتی به عنوان دبیرخانه جایزه تعالی و پیشرفت شرکتهای بنیاد انتخاب شد. تیمی از ارزیابان جایزه تعالی در سال 1395 پایندان را ارزیابی کردند تا نقاط قابل بهبود و قوت این شرکت را در حوزه‌های 9گانه تعالی (بر اساس معیارهای EFQM) سنجش کند. با فرض تعهد به تعالی، در هر یک از 9 حوزه تعالی (رهبری، استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها، فرآیندها، نتایج مشتری، جامعه و دستاوردهای کلیدی) ارزیابی و آسیب‌شناسی انجام گرفت و نتیجه‌ حاکی از آن بود که در غالب حوزه‌ها به‌ویژه در حوزه رهبری و استراتژی امتیازات کسب شده بسیار پایین است. بر اساس نتایج به دست آمده از ارزیابی  برای همه آسیب‌ها، کارگروه‌هایی تشکیل و به گونه‌ای برنامه‌ریزی شد که در هر یک از این حوزه‌ها در برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت باید چه کاری انجام شود و سرانجام به چه نقطه‌ای خواهیم رسید.

وی با بیان اینکه تصمیم به ایجاد تغییر در سازمان در نقطه بلوغ، در موعد مناسب انجام نشده است، توضیح داد: یکی از اصلی‌ترین آسیب‌هایی که موجب شد پایندان هنوز همچنان به دنبال کسب جایگاهی در حد شرکت های بزرگ پیمانکاری با سابقه نیم قرن باشد، این بود که بر اساس راهبردهای پیشین، فرآیند سطحی و اولیه در حد یک پیمانکار اجرایی به‌عنوان یک فرآیند مناسب و کافی در نظر گرفته شده بود، در حالی که این امکان وجود داشت که سبد پروژه‌های شرکت توسعه پیدا کند و برای مثال به اجرای پروژه‌های فراساحلی همچون ساخت سکو و همکاری در حوزه حفاری چاه‌های دریایی و خشکی میدان گازی پارس جنوبی وارد شود یا دست‌کم با توجه به امکانات و زیرساخت‌هایش در منطقه عسلویه، به‌عنوان پیمانکار «EPC» در صنایع نفت و گاز و پتروشیمی فعالیت کند. این مجموعه فعالیت‌ها می‌توانست، گام بعدی پایندان پس از رسیدن به نقطه بلوغ باشد.

این مدیر فعال در صنعت نفت درباره لزوم تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی صحیح رهبران سازمان‌ها در نقطه بلوغ سازمانی تصریح کرد: دیدگاه تصمیم‌گیران یک شرکت درباره نقطه افول و زیان‌ده بودن، باید واقع‌بینانه باشد. زمانی که کارفرمایان اعتماد خود را از شرکتی سلب می‌کنند و مادامی که یک شرکت برای گذران امور جاری خود ناچار می‌شود دارایی‌های خود را به فروش برساند تا معوقه‌های طلب‌کارانش را پرداخت کند، معنای آن ورشکستگی شرکت است، حتماً نباید اتفاق عجیب و غریبی رخ دهد تا یک شرکت را ورشکسته نامید. همچنین با تأکید بر اینکه «نابودی برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی برای نابودی است.» تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی صحیح وظیفه اصلی مدیران هر سازمانی است و تحول در هر سازمانی از رهبری صحیح در آن نشأت می‌گیرد.

وی با تأکید بر اینکه برای تغییر رو به تعالی در یک سازمان، باید اندیشه و تفکر مدیران و کارکنان آن سازمان دگرگون شود، بیان می‌کند: به قول حضرت مولانا «از یک اندیشه که آید در درون / صد جهان گردد به یک دم سرنگون». زندگی هر انسان و آنچه اکنون است، ماحصل اندیشه و عقل اوست و مطابق حدیث قدسی «اول ما خلق الله، العقل»، نخستین چیزی که خداوند خلق کرد، عقل بوده است. بر مبنای همین رویکرد، بر آن شدیم تا تفکر و اندیشه را در این سازمان احیا کنیم و با تدوین فرآیندها و رویه‌ها در این شرکت، بستر مساعدی را برای رشد و تعالی آن ایجاد کنیم. گام دوم کاری من به عنوان مدیرعامل این بود که فرهنگ رهبری و استراتژی را در شرکت ترویج کنم. معتقدم فرهنگ کار، می بایست به‌صورت بنیادین تغییر می کرد. در این راستا هر کس مسئولیت بیشتری داشته کارش بسیار سنگین تر خواهد بود و به عنوان یک الگو، بر خود وظیفه می دانم که امکان داشتن خطای حداقلی و اشتباه کوچک را نیز به خود ندهم به مصداق حدیث «حسنات الابرار سیئات المقربین.»

موسوی که در اوایل سال 1397 سکان رهبری شرکت پایندان را برعهده گرفته است، می‌گوید: اصلی‌ترین دستور کار من استقرار انضباط مالی در پروژه‌ها و ستاد مرکزی بوده است. در همین راستا با تدوین و بازنگری دستورالعمل‌ها، شیوه‌نامه‌ها، آیین‌نامه‌ها و روش‌های اجرایی و تمرکز بر اجرای کامل آنها، توانستیم با کمک همه‌جانبه کارکنان تا حدود زیادی این انضباط مالی را بر شرکت حاکم کنیم. جاری‌سازی این راهکار تنها مستلزم آن است تا فرآیندها به دقت اجرا شوند و نتایج حاصل از آنها در کارگروه‌هایی به‌منظور حفظ چابکی از یک سو و سلامت سازمان از سوی دیگر، بررسی و ارزیابی می‌شوند.
 

آشنایی با پروژه‌ها و سوابق کاری پایندان

مدیرعامل شرکت پایندان با بیان اینکه این شرکت در حوزه ساخت خطوط لوله انتقال نفت و گاز، از جمله پیمانکاران درجه یک، پیشرو و صاحب‌نام ایران و منطقه به شمار می‌رود، بیان کرد: پایندان افزون‌بر حضور در پروژه‌های خطوط لوله انتقال گاز در داخل کشور، در خارج از کشور نیز پروژه خط لوله اجرا کرده است. این شرکت برای توسعه فعالیت‌های خود در مقطعی به طرح‌های توسعه پالایشگاهی در پارس جنوبی وارد شد و در طرح توسعه فازهای 15 و 16، فاز 13 و فازهای 22 تا 24 پارس جنوبی به‌عنوان پیمانکار دست دوم (Subcontractor) قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیاء(ص)، ساخت واحدهای فرآیندی و پالایشی را آغاز کرد.

شرکت پایندان در کنسرسیوم فاز 14 میدان گازی پارس جنوبی، در کنار شرکت‌های مپنا، ماشین‌سازی اراک و مدیریت طرح‌های صنعتی ایران (IPMI)
در دیداری که چند سال پیش با آکیو تویودا؛ مدیرعامل تویوتا داشتم، از او پرسیدم: «گمبای شرکت تویوتا کجاست؟» پاسخ داد: «رستوران شرکت!» گفتم: «چرا آنجا؟» توضیح داد: «چون در رستوران شرکت، با عموم کارکنان روبه‌رو می‌شوم و با تعدادی از آنها گفت‌وگو می‌کنم و از چهره آنان متوجه می‌شوم که شرکت در چه وضعیتی قرار داد
(که زیرمجموعه ایدرو و رهبر کنسرسیوم نیز است)، در ساخت ردیف‌های چهارگانه فرآیندی پالایشگاه فاز 14 در بخش خشکی فعالیت می‌کند و همچنین ساخت بخش ساختمان های غیرصنعتی (N.I.B) را به شکل EPC بر عهده دارد و هم‌اکنون پیشرفت بخش های مرتبط به پایندان را به بیش از 60درصد رسانده است، و به تأیید کارفرما از برترین پیمانکاران فاز 14 پارس جنوبی است. از جمله اقدامات خوبی که در پروژه فاز 14 با همکاری کمیته ریسک داخلی شرکت صورت پذیرفت، برآورد دقیق کالا و تجهیزات مورد نیاز خارجی تا انتهای پروژه و خرید و نگهداشت آنها پیش از تشدید محدودیت‌های بین‌المللی بوده است که در سه ماهه دوم سال انجام گرفت. از این رو، خوشبختانه پایندان برای اجرای پروژه فاز 14 در بخش خرید با مشکل جدی روبه‌رو نخواهد شد.

این دکترای مهندسی سازه تأکید کرد: پیمانکار، جدای از اجرای پروژه و توجه به سود کسب و کارش، باید ریسک‌های پروژه را به خوبی شناسایی و راهکارهای پاسخگویی به آن را در نظر بگیرد. پیمانکار به‌عنوان مجری پروژه، حتی ممکن است گاهی اوقات  بهتر از کارفرما چالش‌ها و مسائل پروژه را درک کند، از این رو، باید ریسک‌های و موانع پیش روی خود را پیش‌بینی کرده و برای برطرف کردن آنها چاره‌اندیشی کند. این تصور اشتباه است که منتظر آغاز تحریم‌ها باشیم و سپس برای ناکامی در اجرای پروژه بهانه‌تراشی کنیم و همه تقصیرها را به گردن تحریم و کارفرما بیاندازیم! این اشتباه است که همواره تصور کنیم فرد دیگری باید باشد تا چاره‌ای بیاندیشد و در هر موقعیتی از دیگران ایراد بگیریم!

او همچنین از دیگر پروژه‌های در دست اجرای شرکت پایندان یاد کرد و افزود: در پروژه ساخت مخزن یک میلیون بشکه‌ای ذخیره‌سازی نفت خام در جزیره لاوان، کار پایندان به پایان رسیده و اخیراً نفت به آن تزریق شده است. پایندان همچنین طراحی، تأمین تجهیزات و ساخت و راه‌اندازی سیستم اطفای حریق (Fire Fighting) جزیره لاوان را هم بر عهده دارد که سرمایه‌گذاری ارزی آن حدود 12 میلیون یورو و مبلغ ریالی آن 35 میلیارد تومان است.

مدیرعامل شرکت پایندان درباره آخرین وضعیت اجرای پروژه‌های شرکت پایندان در منطقه پارس جنوبی توضیح داد: در طرح توسعه فازهای 15 و 16، فاز 13 و فازهای 22 تا 24 پارس جنوبی در حال خاتمه قراردادها و بسته شدن ادعاها با کارفرما هستیم. با توجه به اینکه بخش دریایی فاز 14 پارس جنوبی جلوتر از پالایشگاه خشکی آن است و گاز تولیدی برای شیرین‌سازی و مصرف باید به واحدهای فرآیندی بخش خشکی انتقال یابد، پروژه ساخت خط لوله انتقال گاز سکوهای فاز 14 به فاز 19 تعریف شده که اجرای آن با شناخت خوب کارفرما از پایندان، به این شرکت واگذار شده است. همچنین پروژه ساخت خط لوله 56 اینچ گاز رابط بین سایت 1 و 2 منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس با توجه به حساسیت عملیات اجرایی (قرارگیری خط مزبور در کریدور اصلی خطوط پنجم و ششم سراسری و همچنین خط لوله اتیلن غرب) و عملکرد قوی پایندان در خصوص فعالیت های HSE (ثبت رکورد چهار میلیون نفرساعت کار بدون حادثه در فاز 14) به طول 27 کیلومتر به عهده پایندان است که پیگ‌رانی آن اخیراً انجام شده است و این پروژه نیز به‌زودی به پایان می‌رسد.

 موسوی، پروژه دیگر شرکت پایندان را ساخت بخشی از خط لوله 56 اینچی گاز خط ششم سراسری در حد فاصل دزفول-کوهدشت می‌خواند و می‌گوید: طول این خط لوله 167 کیلومتر است که عملیات اجرایی این پروژه پایان یافته در سال 1396 تزریق گاز نیز انجام گرفته است، این پروژه هم در مرحله نهایی سازی پانچ های موجود و دستور کارهای جدید کارفرمای محترم می باشد.

وی همچنین بیان می‌کند: این شرکت در طرح توسعه میدان گازی کیش هم مشارکت دارد؛ این پروژه در 2 بخش یکی در سرزمین اصلی حوالی بندر آفتاب و بخش دیگر آن هم در جزیره کیش اجرا می‌شود که اخیراً کار آن را آغاز و کارگاه پایندان در این پروژه را تجهیز کرده‌ایم.

مدیرعامل شرکت پایندان با بیان اینکه قرارداد ساخت خط لوله انتقال گاز ایرانشهر-چابهار با هدف گازرسانی به جنوب استان سیستان و بلوچستان، اوایل اردیبهشت‌ماه امسال میان وزارت نفت و وزارت دفاع امضا شد، توضیح داد: شرکت پایندان در ساخت این خط لوله که در آغاز از خط ۵۶ اینچ هفتم سراسری منشعب می‌شود و به طول ۲۰۰ کیلومتر با قطر ۵۶ اینچ ادامه می‌یابد نیز مشارکت دارد و هم‌اکنون تفاهمنامه‌های اولیه آن را با کارفرما امضا کرده و اکنون در حال تجهیز کارگاه هستیم.
 سید شمس الدین موسوی ؛ مدیرعامل شرکت پایندان

مدیریت ژاپنی در پایندان

این دکترای مدیریت استراتژیک، با توصیف سبک مدیریت در سرزمین آفتاب تابان از تجربه دیدار خود با مدیرعامل شرکت تویوتای ژاپن می‌گوید: ژاپنی‌ها از «گِمبا» یا محل اثرپذیری سازمان برای مدیریت آن استفاده می‌کنند. در زبان‌ ژاپنی «GEMBA» به‌ معنای‌ محل‌ واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ در آن‌ انجام‌ می‌شود. عموماً تصور می‌کنند که گمبای شرکت، دفتر مدیرعامل و اتاق هیئت مدیره است. در دیداری که چند سال پیش با آکیو تویودا؛ مدیرعامل تویوتا داشتم، از او پرسیدم: «گمبای شرکت تویوتا کجاست؟» پاسخ داد: «رستوران شرکت!» گفتم: «چرا آنجا؟» توضیح داد: «چون در رستوران شرکت، با عموم کارکنان روبه‌رو می‌شوم و با تعدادی از آنها گفت‌وگو می‌کنم و از چهره آنان متوجه می‌شوم که شرکت در چه وضعیتی قرار داد.»

مدیرعامل شرکت پایندان، در جمع‌بندی سخنان خود، با اعتقاد به اینکه چرخه سازمان همچون یک انسان است، می‌گوید: سازمان متولد می‌شود، توسعه پیدا می‌کند و به مرحله بلوغ می‌رسد. این رویه و روند را هر سازمانی اعم از صنعتی، تولیدی، خدماتی و... تجربه می‌کند و چنانچه در مرحله بلوغ سازمان، تحول اساسی در راستای نگهداشت آن ایجاد نشود، آن سازمان محکوم به شکست است؛ به بیان دیگر، چنانچه در این نقطه عطف (Turning Point) راهبرد و استراتژی سازمان با تغییرات محیط هماهنگ نشود، به‌طور قطع آن سازمان شکست خواهد خورد. مطابق «مدل گرینر» و مراحل هفت گانه ای که معرفی می‌کند در هر مرحله از رشد سازمان، بحرانی در انتهای آن ایجاد خواهد شد و مدیران باید تا پیش از رسیدن به بحران آن را شناسایی کرده و راهکار مناسب رویارویی با آن را تدوین کنند تا از این طریق به بقا و رشد خود ادامه دهند، در غیر این صورت در سراشیبی شکست و نابودی قرار می‌گیرد.

پایان پیام/
يکشنبه ۱۴ بهمن ۱۳۹۷ ساعت ۱۴:۲۵
کد مطلب: 22999
نام شما

آدرس ايميل شما
نظر شما *