۰
۱
مدیران جنوب / 6

بهشتیان: مناطق قلک دولت نیست!

پیشنهاد نخست برای من فلات قاره بود/ با یک چمدان و بدون مراسم تودیع و معارفه به اهواز رفتم!/ پیشنهاد دادم تغییر ساختار فعلا مسکوت بماند که موافقت نشد./ در چند ماه حضور در مناطق متوجه مشکلات فراوان شدم./ می دانستم عمر کاری من در مناطق زیاد نیست لذا خانواده ام را به اهواز منتقل نکردم./ قراربود برویم در کویت اما نشد./ مناطق نفتخیز یک پشتوانه است نه یک اداره و یا قلک...
سید علی بهشتیان - عصر نفت
سید علی بهشتیان - عصر نفت
پس از تغییر ساختار مناطق نفتخیز جنوب از مدیریت به یک شرکت"ملی"  سيد علی بهشتیان به عنوان نخستین مدیرعامل شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب معرفی و راهی اهواز شد. این مدیر کاشمری که  مدير ادارى وعضويت هيئت مديره شركت ملى نفت، عضو هيئت مديره پالايش و پخش و مدیرعاملی شرکت ملى پخش فرآوردهای نفتی و ریاست پژوهشگاه صنعت نفت را پیش از این سمت، در روزمه کاری خود داشت  از روزهای نخست مدیریتش و ضرورت برخورد حرفه اى و داشتن نگاه استراتژيك براى توسعه و ارتقاءجايگاه مناطق نفتخیز جنوب درسطح ملى وبين المللى می گوید. لیسانس مهندسی مکانیک   فوق لیسانس مهندسی صنایع و دكتراى ناتمام مدیریت دولتی مدارك  تحصیلی وی است.

بهشتیان درعين حال أولين مديرعامل شركت ملى پخش فراورده هاى نفتى ايران است كه در زمان جنگ و در سال 1366 به اين سمت منصوب شد و تنها مديرى است كه تاكنون دوبار مديرعامل شده است ،يكبار ديگر نيز در سال 1370 به سمت مدیر عامل شركت ملى پخش فراورده های نفتی منصوب شد.
درسال 1372  به عنوان معاون به پژوهشگاه رفت  و در مرداد 73 مسئولیت پژوهشگاه صنعت نفت به وی واگذار شد. وی از سوم خرداد سال 77 مدیریت تولید نفت مناطق خشکی کشور راكه بعد ها با تغيير ساختار به شركت ملى مناطق نفتخيز جنوب تغيير پيداكرد و به عنوان عضو هيئت مديره و مديرعامل اين شركت تازه تأسيس به مدت حود یکسال و نيم  انجام وظیفه كرد.

بهشتیان پس از جدا شدن از صنعت نفت در شركت سرمايه گزارى تأمين اجتماعى  (شستا)مشغول به كار شد مدير عامل و عضو هيئت مديره شرکت توسعه پترو ایران آخرین مسئولیت وی در نفت و قبل از بازنشستگى بوده است. آخرین مسئولیت وی مدیریت پتروشیمی جم بود. این گفت و گو در سال 1388 انجام شده است.
 
 
 
*بهتر است از این نقطه شروع کنیم که به شما پیشنها حضور در مناطق نفتخیز را ارائه دادند.
پیش از اینکه وارد مناطق نفتخيز بشوم چند سالى مدیریت پژوهشگاه صنعت نفت را برعهده داشتم. در پژوهشگاه آقای وزیر مأموریتی به من محول کردند تا گزارشی در مورد  نحوه صادرات نفت خام و مشخصاً وضعیت پایانه صادراتی نفت در خارک را تهیه کنم، چرا که بخش اعظم نفت ایران از این جزیره استراتژیک صادر و عمده ان از مناطق نفتخیز جنوب تأمین می شد.

البته  آشنایی من با مناطق نفتخیز جنوب به خیلی سالهاى  قبل برمی گردد ،در زمان  جنگ به خاطر عضويت در كميسيون مشورتى شورايعالى دفاع و نيز اداره اسراى عراقى  و نيز مسئوليت ستاد پدافند غير عامل حضور مستمرى در مناطق جنگى و نفتى داشتم و نیزمديريت در بخش های مختلف صنعت نفت که باعث شد حضور مستمری در مناطق هم نفتی و هم جنگی جنوب داشته باشم و شاید هم عوامل دیگری موجب شد تا سال 77، مدیریت مناطق نفتخیز جنوب را به من پیشنهاد کنند.
 
 
 *دقیقاً روزهایی که قرار شده بود مدیریت مناطق نفتخیز به شرکت تبدیل شود؟
بله، تصميم گرفته شده بودساختار مديريت مناطق نفتخيز با تبديل به شركت متحول شود، مناطق، تبدیل به چندین شرکت شود؛ تعدادی شرکت عملیاتی و تعدادی نیز شرکت خدماتی و پشتيبانى . چنین شد که درخرداد ماه 78حکم مدیریت من صادر شد، البته در مرحله اول در مورد فلات قاره با من صحبت شد و حتی نفت مرکزی اما نهايتا با حکم مدیریت مناطق نفتخیز به اهواز رفتم آن هم با یک چمدان و بدون مراسم تودیع و معارفه.
 
 
*پس قرار بود این ساختار را اجرايى كنيد،درست است؟
تقریباً بله، البته شرکت شدن مناطق نفتخیز جنوب و فلات قاره سابقه طولانی تری دارد و بارها در هیات مدیره نفت مطرح و هر بار به دلایلی مسکوت ماند. وزیر نفت این بار قصد داشت کاری را که در وزارت نیروبه گونه ى ديگر انجام داده بود، در وزارت نفت اجرايى كند،گرچه مناطق نفتخیز به دلایل ساختار مستحکم خود  از خیلی از شرکتها اختيار بیشتری داشت و می شود ادعا کرد که با شرکتی شدن اختیارات مناطق کاهش پیدا مي كرد و عملا هم همين اتفاق افتاد.

پس از مدتی حضور در مناطق و بررسی های بیشتر پیشنهاد كردم که فعلاً این اقدام مسکوت بماند، زیرا این ساختار دارای ابهامات زیادی بود. بر این باور بودم مدیریت یا شرکت، موضوع اصلی نفت و مناطق نیست، بلکه ساختار و سیستمی که شرکت باید روی آن پیاده و اجرا شود از اهمیت بیشتری برخوردار است و باید به آن توجه شود اما عملا كار از كار گذشته بود و بر اجراى تصميمات مصر بودند

این مسائل هنوز به بار ننشسته بود که برخی رفتار هاى غير حرفه اى كه شائبه سياسي بودن در انتصاب بعضی از رؤسای امور مثل بازرسی و نيز اعضای هیئت مدیره شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب داشت چالشهای جدی را به وجود  آورد.
 
 
 *شما به عنوان نخستین مدیر عامل با انتصاب ها مخالفتی نکردید؟

به صورت طبیعی من نظرات خود را که مدعی بودم کارشناسی است داشتم. بعدها در یکی از جلسات هیئت مدیره که با حضور وزیر نفت برگزار شد، موضوع را مطرح کردم . نظر اجمالی این بود که اگر من در ابتدا مدیرعامل معرفی شدم انتظار ميرود برای انتخاب اعضای هیئت مدیره با من هماهنگ و مشورت شود و إلا اداره شركتى با اين اهميت با مشكل مواجه مي شود  و یا اجازه بدهيد من استعفا بدهم تا هیئت مدیره نفت بدون هیچ مانعی اعضای هیئت مدیره مناطق نفتخیز را تعیین و سپس تاز سوی آن ها مدیرعامل انتخاب شود که مورد موافقت قرار نگرفت.

در نهایت  شرکت ها در مناطق شکل گرفت، ولی بر اساس اساسنامه  اي كه در همان زمان تصویب شد، اختیارات کامل اداره این شرکت ها باشركت ملى مناطق نفتخيز جنوب ازطريق هیئت مدیره و مديرعامل بود. این اختيارات  به هر دليلى بعدا تغييرات جدى پيداکرد، و در عمل هم چندان به ان توجه نشد.ضروری است تا عارضه بيشترى إيجاد نشده است دراين  رفتارهای غیر حرفه اى ،اجرايى تجدید نظر و حداقل های قواعد بازی در أداره بنگاهى به عظمت و اهميت  مناطق نفتخيز در حد امكان توجه و رعایت شود
 
 
*پیش از انتصاب به عنوان نخستین مدیرعامل مناطق نفتخیز جنوب با آقای زنگنه در مورد اختیارات صحبتی نکرده بودید؟
اختيارات به صورت رسمى در اساسنامه و بر اساس تصميمات مجمع و رويه هاى اجرايى مشخص است درعين حال در شروع  كار جلساتی که با ایشان داشتم دلیل انتخاب خود را جویا شدم که مطرح كردند با ارزیابی هایی که انجام شده شما مناسب ترين فرد برای اداره این مجموعه هستید. در جواب گفتم یقیناً مثل همه مدیران دارای نقاط ضعف و قوتی هستم و تلاش خواهم کرد تا وظیفه سازمانی خود را به نحو احسن انجام دهم، اما شخصاً دارای اصولی هستم. این اصول که مورد تأیید واقع شد، از جمله تأکید بر سیستمی اداره کردن مناطق و نحوه تصميم گيرى و اداره مناطق و حتى نحوه اداره بهدارى و بهداشت مناطق بود  که به نظر می رسید هماهنگی نهایی بین ما انجام شده و مشکل خاصی نباید پيش بيايد، اما در همان ماه هاى اول و به قول بعضی مدیران در ماه عسل کاری و با نخستین انتصاب در مناطق نفتخیز، مشكلات بيشتر خود نمايى كرد و متوجه شدم باید در مورد توافقات و قول و قرارهای اولیه با وزیر تجدید نظر كنم حتى با وجود أقدام براى انتقال خانواده ام به اهواز كه دبير آموزش و پرورش بود آن را مسكوت گذاشتم چرا كه به نظر می رسید با اين رفتار ها دوران حضورم در مناطق نبايد چندان طولانى باشد .
 
*وضعیت در مناطق چگونه بود؟
آن دوران از كل شاغلان درمناطق، بالغ بر 9 هزار نفر رزمنده و جانباز  و بسيجى بودند. در دوران جنگ تحميلى  عده زيادى  به خیل عظیم شهیدان همیشه زنده ایران اسلامی پيوسته بودند و در حین انجام وظیفه در جبهه جنگ یا در جبهه اقتصادی و در محيط هاى عملياتى كه در حقيقت جبهه جنگ واقعى بود یعنی محیط کار به شهادت رسيده بودند. از منظر ديگر علیرغم رفتار هاى غير حرفه اى  و فشار هاى مختلف هنوز ظرفيت اجرايى و عملياتى مناطق بسيار بالا و قابل توجه بود و به خوبى پتانسيل كافى براى تحول را داشت.
 مناطق نفتخیز جنوب مجموعه اى  با ظرفيت قابل توجه از ابعاد مختلف است كه اهم انها مي تواند نقش محورى توليد نفت، ظرفيت بالقوه و بالفعل فنى و اجرايى از ابعاد مختلف ، سيستم هاى موجود و قابل اجرا براى تحول باشد.
اگرچه نحوه اداراه اين مجموعه  با اين در جه از اهميت و رفتار هاى غير حرفه اى أعم از خرد و كلان مشکلاتی را به وجود اورده است كه جايگاه و نقش افرينى اين مجموعه بزرگ اقتصادى را با مشكل مواجه كرده است.
 
 
*آیا می توان مقایسه ای را در این میان مطرح کرد؟
بله، به عنوان نمونه شرکت پتروناس مالزی يك شركت دولتى و از شرکت های دست چندم نفتی دنیا بود که با تمهیداتی که ماهاتیر محمد در نظر گرفت به یکی از شرکت های مطرح و قابل توجه نفتى -بين المللى تبدیل شد؛ با بررسی روند حرکتی پترو ناس در طول سال های اخیر از ابعاد  کلان و خرد راهبرد هاى اگاهانه و تفكر عميق استراتژيك را به وضوح مي توان مشاهده كرد موضوعى كه جاى خالى آن در  ارتباط با شركت نفت ايران و در نتيجه مناطق نفتخيز جنوب عينيت چشمگيرى دارد.
 
 
*چه راهبردى را براى تحول در مناطق پيشنهاد ميكنيد؟
درآمد اصلى كشوربه صادرات نفت خام وابسته است و مناطق نفتخيز سهم عمده اى در تأمين آن دارد، به عبارت ديگر  اين بنگاه يكى از پشتوانه هاى اصلى  و محورى -اقتصادى نظام محسوب مي شود ،براين اساس انتظار می رفت و می رود كه با اين مجموعه كه قبلا به عنوان حوزه قرارداد و به دليل جايگاه و اهميتى كه براى آن ها داشت  از طريق كنسرسيومى مركب از شركت هاى نفتى بين المللى و كشورهاى آمريكا،انگليس و هلند اداره و با تلاش زياد و ويژه براى حداكثر كردن منافع شان اداره مي شده است،براى ما هم اين درجه از اهميت را مي داشت كه همه ظرفيت هاى نظام اعم از مادى و معنوى را براى اداره مناسب آن به كار مي گرفتيم. حتما به خاطر داريم كه به خاطر همين نفت و تسلط براين مجموعه استعمار گران چه فشار ها و اعمالى كه در ايران انجام ندادند،اكنون كه يكى  از موهبت هاى انقلاب اسلامى ايران  ازادى ذخاير استراتژيك  ايران زير سیطره استعمار گران بوده و اداره آن به دست خودمان افتاده است نبايد اين مجموعه اينقدر نامناسب اداره شود كه زمان استعمار گران به عنوان دوران طلايى حد اقل از نظر شيوه هاى توليد و نحوه اداره تلقى شود؛ چرا ازشيوه هاى درست گذشته الگو نگرفتيم تا با گذشت زمان آن ها را بهينه و توسعه دهيم تا امروز اداره صنعت عظيم نفت در سطح بين المللى به صورت الگو براى ديگر كشور  ها و بنگاه هاى بين المللى نفتى تلقى شود نه اين كه از ابعاد مختلف از اكثر آن ها عقب تر باشيم.

براين اساس اداره شركت نفت به صورت عام و مناطق نفتخيز به طور خاص بايد هم از ابعاد كلان و هم خرد مورد بازنگرى جدى قرارگيرد؛ اصرار دارم این مجموعه مهم باید به طور کلان دیده شود و نه صرفا از نگاه خرد و آن هم نه يك شركت دولتى و يك اداره! مناطق نفتخیز جنوب "دانشگاه اجرايى-عملياتى نفت" است و به همین علت باید توجه ویژه ای به آن شود.
 
 
*این موضوع یک نهاد کلان تر به نام شرکت ملی نفت را در بالادست خود می بینید...

 شرکت ملی نفت به عنوان دومین شرکت نفتی دنیا باید راهبردی اساسی را در اصلی ترین شرکت زیر مجموعه خود  داشته باشد.متاسفانه این رفتار در صنعت نفت ديده نمي شود و طرح ضرورت داشتن  نگاه هاى استراتژيك و كلان در مديران ارشد و اداره آن براساس قواعد علمى و تعريف شده به خصوص در بخش بالا دستى چندان مورد توجه قرار نگرفته وروز مرگى آن هم از نوع بسيار نامناسب جايگزين رفتار حرفه اى در اين صنعت ويژه شده است. جايگاه بین المللی مناطق نفت خیز تقريبا به  فراموشی سپرده شده است.
 
*ویژگی هایی را که باید در مناطق حکمفرما شود در چه پارامترهایی می دانید؟
در  شركت نفت و طبعا در شركت هاى زير مجموعه از جمله مناطق نفتخیز از ابعاد  كلان باید  چهار عامل محورى مورد توجه قرار گيرد
 ١-مناطق نفتخيز همانند  يك بنگاه اقتصادی اداره شود.  
٢-به گونه اى در سطح بين المللى اداره شود كه بتواند با رقباى هم سطح خود به خوبى رقابت كند.
٢-زنجيره ارزش ساز صنعت مشخص وتعريف و مديريت شود.
٤-همانند هر بنگاه اقتصادى بازار محور اداره شود.

 محور کلام من در زمینه افزایش کارایی و ارتقای نقش مناطق نفتخیز از نگاه كلان اين چهار عامل است.البته هركدام از اين عوامل كه سنگ بناى هر بنگاه اقتصادى است در مرحله اول بايد در تمام شركت هاى  صنعت نفت و مشخصا در شركت ملى نفت ايران و در نهایت شركت هاى زير مجموعه ان همانند مناطق نفتخيز اجرايى شود.

هركدام ازاين چهار عامل كلان كليدى تعاريف خاص خود را دارد كه درنگرش و رفتار خرد در يك بنگاه تأثير بسيار تعيين كننده اى دارد. به عنوان مثال وقتى يك مجموعه به عنوان بنگاه اقتصادى اداره شود تمام تصميم های صرفا از منظر اقتصادى بررسى و اتخاذ مي شود ،انتخاب سيستم ها، اجراى پروژه ها، انتخاب و به كار گيرى مديران و حتى تك تك نيروى انسانى و استفاده از هر وسيله و تجهيز اتى از اين منظر نگريسته و اجرايى مي شود. به صورت طبيعى در هرمورد وبه كار گيرى هركدام از منابع  انتخاب اصلح صورت مي گيرد، رفتار هاى غير حرفه اى وخارج از قواعد بازى در اين نگرش جايگاهى ندارد.
در چنین شرایطی ارزيابى هاى مبتنى بر بنگاه در تمامى  رفتار ها  به وضوح خود نمايى مي كند و در صورت تعارض با اين نگرش بلافاصله اصلاح مي شود چون در سطح بين المللى باشركت هاى مشابه خود رقابت مي كند به صورت دائم از نظر تكنولوژى ها و سيتم هاى مرتبط بروز بوده و اقتصادى ترين رفتارهارا جهت پيش گرفتن از رقبا و حداقل عقب نماندن انتخاب مي كند.

تصميم گيران كلان نگر و استرتژيست ها سعى مي كنند با ورود بنگاهها به بورس هاى ملى و در صورت امكان بورس هاى بين المللى همواره از توانمندى و ظرفيت هاى  بالاى فكرى  واقتصادى ملى و بين المللى در جهت رشد و پويايى بنگاه بهره مناسب. را  ببرند؛ ببينند اين موضوع در كشورى مانند ايران كه توسعه صنعت نفت  و به ويژه بخش بالادستى أن داراى مزيت نسبي و هم داراى مزيت رقابتى است و سرمايه گذارى  در أن از هر سرمايه گذارى ديگر در ايران به صرفه تر است از بديهيات است. بعيد مي دانم كسى در اين موضوع شك داشته باشد ، اما ببينيد دراين رابطه چه اتفاقى درعمل افتاده است.

سرمايه هاى بالقوه و بالفعل در ايران در بخش دولتى و يا خصوصى و عمومى و نيز ظرفيت جذب سرمايه خارجى چقدر است و از اين مقدار در عمل چه مقدار  جذب صنعت نفت شده است ،رقباى ما دراين قسمت چه مي كنند؟ وقتى موضوع به ميادين مشترك كشيده مي شود عمق فاجعه بيشتر مشخص مي شود .

گرچه  جاى بحث زيادى در اين موارد و جود دارد اما اگر كسى به شما بگويد كه سرمايه گذارى در اين بخش در كمتر از يك سال قابل برگشت است آن هم ارزى و بتواند استدلال قانع كننده اى ارائه دهد (گرچه موضوع از بديهيات است ) آيا شما حاضر نيستيد حتى از سرمايه شخصى  هر چه در توان دارد صرف آن كنيد ؟ اگر قدرت تصميم گيرى داشته باشيد از توان ملى و سرمايه هاى موجود كه عمده أن هم از همين نفت تأمين مي شود تا آن جا كه ممكن است در صنعت نفت سرمايه گذارى نمي كنيد؟بديهى است مازاد سرمايه صرف سرمايه گذارى در اولويت هاى بعدى خواهد شد.

آيا در كشور و در صنعت نفت و به خصوص بخش بالادستى اعم از نفت و گاز در خشكى و دريا به ويژه ميادين مشترك اين رفتار را مي ببينيد يا برعكس ان اتفاق مي افتد.

آيا رويكردى غير اقتصادى و رفتارى غير حرفه را به وضوح در تمامى  اركان صنعت نفت و مشخصا مناطق نفتخيز شاهد نيستيم؟ آيا اين كه اين مجموعه ها همانند يك بنگاه اقتصادى اداره نمي شوند براى كشور فاجعه بار و مصيبت بار نيست؟ باور بفرماييد تأخير براى تغيير اين رويكرد حتى يك لحظه  نيز دير است؛ گرچه كار از اين حرفها گذشته است  و در اداره صنعت نفت همه چيز را مي شود ديد جز رويكردى حرفه اى.

بديهى است درصورت داشتن نگرشى مناسب در مديران و تصميم گيرندگان در صنعت نفت  و قبول راهبردهاى كلان فوق در اداره شركت ها و از ابعاد خرد نيز مجموعه به سمت انچه با يد با شد نه انچه هست متحول مي شود.
 
 
*شما از جمله مدیرانی هستید که به نقش بین المللی مناطق نفتخیز تاکید دارید؟ دلیل این همه اصرار چیست؟
این شرکت باید مثل يك شركت بين المللى اداره شود،هم به لحاظ قوانين و مقررات حاكم و هم به لحاظ اجرايى و عملى كه متاسفانه نيست و مي شود آن را اداره شركت نفت ناميد. دقت کنید این روزها بحث تحریم بر سر زبان همه است. به زعم من اگر شرکت ملی نفت و شركتهاي هاى وابسته از جمله  مناطق نفتخیز جنوب  حضور فعال در سطح جهانى و از ابعاد مختلف همانند  ساير شركتهاى بين المللى  مي داشتند آيا به سادگى قابل تحريم بودند و در فشار تحريم قرار مي گرفتند ؟ مسلما خير؛ در واقع مناطق نفتخیز جنوب باید همانند يك بنگاه اقتصادی اداره شود و نه فقط  منبع درآمد دولت.

ظرفیت مناطق نفت خیز از "اداره" بسیار فراتر است و پتانسیل هایی را دارد که نیازمند رفتارى کلان و اقتصادی است؛تغییر دیدگاه ها در همه سطوح از سیاسیون گرفته تا مديران اجرايى و  عملياتى و حتى كاركنان ضرورت اجتناب ناپذيرى دارد تا مناطق جایگاه اصلی خود را پيدا كند.
در نشست هاى مختلف  با وزیر نفت هم اعلام کردم که باید راهبردهای اجرايى در  مناطق نفتخيز متحول شود؛ وزارت  نفت همانند وزارتخانه هاى دفاعى ايران اسلامى و جهت ايفاى نقش تعيين كننده و استراتژيك خود بايد  كاملا حرفه اى و تخصصى اداره شود اگر مجموعه هاى دفاعى پشتوانه دفاعي،سياسي،أمنيتي،حافظتى كشور هستند كه بدون شك هستند ،اين وزارتخانه پشتوانه بى بديل اقتصادى كشور است . اين روز ها كه با فشار هاى مختلف كه به اعتقاد من محورى ترين و اصلى ترين رفتار غير حرفه اى با اين مجموعه عظيم است و بعدا تاثير  تحريم .
 
 
 *با تحقق چنین موضوعی چه اتفاقی می افتد؟

اگر نگاه ها به نفت تغییر پیدا کند تحولی استراتژیک در این صنعت به وجود می آید در این صورت همه مباحث حاشیه ای مانند رفتارهاى  سیاسی، اعمال نظر هاى شخصي  و ... به کنار خواهد رفت و خط مشی اصلی به میان خواهد آمد. فراموش نکنیم  همه نيرو هاى  حاضر در صنعت نفت و صد البته مناطق نفتخيز  معتقد به نظام و آرمان هاى انقلاب هستند و اگر با اين ظرفيت با اين عظمت برخورد مناسبى مي شد معجزه اى به عظمت انقلاب اتفاق ميافتد و امروز دغدغه كشور و نظام در اين حد تنزل نمي كرد و با داشتن پشتوانه اقتصادى كار آمد و پويا بايد تصميمات و رفتار هاى فرا استراتژيك  مي گرفتند تا به جای  اين كه امروز  كه در درون مرز ها وبا موارد پيش پا افتاده و خرد كشور را در گير كرده اند ما در سطح جهانى و با ظرفيت هاى إيجاد شده آن هارا با چالش هاى مختلف در گير مي كرديم ،موضوعى كه در پاره اى از تصميمات  به دليل اتخاذ تصميم هاى اگاهانه و استراتژي هاى صحيح و به موقع و مناسب در سطح جهانى امروز شاهد ان هستيم ، گرچه براى اين جهش و تغيير استراتژيك در سطح نفت و انرژى خيلى دير شده است اما اگر اگاهانه و حرفه اى حركت كنيم  و با ورى عميق پشت ان باشد هنوز هم می توان به آن جایگاه بزرگ دست یافت.
 

*رویکردهای دیگری نیز می توان برای آن در نظر گرفت؟
 مشکل امروز صنعت نفت کمبود سرمایه گذاری است؛ اگر شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب یک بنگاه اقتصادی با بدیهی ترین ویژگی هایش باشد  نقدینگی سرگردان عوض سكه و طلا و ارز  به سمت صنعت نفت سرازير مي شود كه هم ظرفيت جوابگويى و جذب  تمامى  اين سرمايه ها را دارد و هم  امكان إيجاد اعتماد همراه سود مناسب و بهينه  . شک نکنید چنین مهمی قابل پيش بينى و اتفاق  است .

نفت نبايد قلک دولت محسوب شود و درآمدهای آن صرف اموری شود که عمدتا هزینه باشد نه سرمایه گذاری و همانند ارثى كه از پدرى پولدار به بچه ها كه فقط مي تواند آن را خرج كنند و در حقيقت آن را به هدر دهد.
 نفت مقوله ای تخصصی،فنی و اجرایی است و برای پیشبرد اهداف آن در قالب برنامه های توسعه ای و چشم انداز، باید مباحث آزاد میان کارشناسان این حوزه برگزار شود. برگزاری چنین جلساتی بدون هیچ محدودیتی باید آغاز شود زیرا نفت کاملا تخصصی و حرفه اي است ؛ آیا استراتژیک تر از نفت در کشور وجود دارد؟ به طور حتم نفت باید در سیطره مباحث کارشناسی و حرفه ای  باشد. آيا طرح مشكلات و ارائه نظرات كارشناسى و حرفه اى و واكاوى  عقب ماندگی ها مشکلی در روند حرکتی صنعت نفت ایجاد می کند يا باعث شناخت نارسائي ها و رفع آن ها شده و به توسعه يافتگى كمك می کند؟

شركت نفت و مناطق نفتخيز  بنگاههاى  اقتصادى متعلق و در درون نظام اما تخصصى و غیر سیاسی است ومي تواند و بايد نقش اصلى ترين  پشتوانه اقتصادى نظام را بازى كنند   .
 
 
*چه موضوعاتی باید در مناطق به طور جدی تر دنبال شود؟
دیدگاه حرفه ای باید نهادینه و مورد توجه محورى قرار گيرد در اين صورت يقينا  دیدگاه های اعتقادی ،سیاسی، فرهنگی به مراتب و بيشتر و منطقى تر  از امروز و در جايگاه خود قرار خواهد گرفت  همه أفراد درون نظام با هر نگرشى مورد توجه قرار گرفته و از ظرفيت هاى آن ها به جاى خود استفاده شود ،به عبارت ديگر عدالت را به مفهوم واقعى  و در قالب حرفه اى آن اجرايى كنيم
 
 چرا نباید شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب  در نقاط مختلف دنیا حضور داشته باشد ؟ چرا نباید واحدهای زیر مجموعه مناطق در چند کشور مختلف حضور عملياتى و اجرايى مرتبط به كارشان داشته باشند تا هم از نظر حرفه اى و در مقام مقايسه با رقبا خود را محك زده و بالطبع بارفع كاستى ها و تقويت ظرفيت ها و توانمندي ها رشد كند و هم به  درآمدزایی داشته باشند؟ البته باید این موضوع مدیریت شود و با تفویض اختیارات. اگر شرکت اقتصادی اداره شود مدیریت ها و روابط کاری هم اقتصادی و حرفه ای می شود.در اين صورت است كه  سيستم به صورت خودکار مدیرانی با بهره وری های پایین را تحمل نكرده و به  شايسته سالارى روی می آورد و مدیران لایق و متخصص را سرکار می آورد.البته  روابط حرفه ای خلق الساعه نیست بلکه مولود تغییر ساختار منطقی و اصولی شرکت هاست.

ببینید يكى از موارد كلان و استراتژيك  مطرح شده نگرش بازار محورى در صنعت نفت است ممكن است اين موضوع در پتروشيمى و يا پالايش و پخش تاحدى قابل درك باشد اما در بالا دستى چطور؟ اجازه بدهيد از يك گزارش كه هم خبرى است و هم تحليلى مطالبى را مطرح كنم
در گزارشي كه مؤسسه مطالعات انرژى ان را ترجمه و منتشر كرده بود ، 15 شر كت ملى نظير شركت ملى نفت ايران و شركت هاى مثل شركت هاى نفت عربستان، عراق ،كويت ،امارات و ...و نيز پنج شركت  بين المللى نظير شل ،بى پى و....از  اين منظر مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته بودند. پنج شركت بين المللى نفت مانند بی پی و شل كه  کمتر از 5 درصد ذخایر نفتی جهان را مالك بودند حدود 17 درصد بازار نفت جهان را در اختیار داشتند. در مقابل  شرکت های ملی نفت 54 درصد ذخائر ومنابع نفت را در اختیار دارند  سهمشان در بازار نفت  26 درصد است!

به عبارت ديگر  شركت هاى بين المللى بيش از چهار برابر منابع خود در بازار حضور دارند ولى پنج شركت ملى و اصلى خاو ميانه سهم بازار شان نصف منابع شان است. يعنى شرکت های بین المللی بازار محور و كاملا حرفه اى عمل مي كنند و شركتهاى ملى  درست برعکس.  حتى نمي شود آن ها را توليد محور هم خطاب كرد تازه در مورد شركت ملى نفت ايران وضعيت ازاين هم نامناسب تر است ؛  با اين نگاه آيا ما با يد امروز با مشكل بازاريابى و فروش نفت محدود خودمان مواجه  باشيم يا همانند شركتهاى بين المللى كه در ده ها اگر نگوييم بيش از صد كشور حضور فعال دارند و بازار را در همه ابعاد  نفت و اجزاء ان مديريت مي كنند؟  نه تنها بازار  نفت خودمان كه نفت ديگر كشو رها را هم مديريت مي كرده و با شرايط  و قيمت مناسب مي فروختيم، البته  ادعا اين نيست كه ما امروز ميتوانيم مثل آن ها عمل كنيم اما اگر راهبرد هاى درستى تعريف و بر اجراى ان تلاش كنيم هم امكان اجرايى حداقل بخشى از آن را به خوبى داشتيم البته  در حد تلاش و ظرفيت سازى و به هر مقدار چرا كه خواستن توانستن است.

یادم هست زمانی که در مناطق بودم این موضوع را مطرح کردم و به من گفتند می توانی در کویت و با استفاده از نيروهاى مناطق يك مجموعه نفتى را به صورت پيمانكارى اداره كنيد شرکت تاسیس کنی و کار کنی؟ پاسخ مثبت دادم زیرا هم از حیث تخصص نیروها کمبودی نداشتيم  و هم این که اعتقاد به این راهبرد داشتم اما براى اجرايى كردن اين رفتار هاى اصولى، نگاه هاى دراز مدت و زمان مناسب نياز است كه در هر دو مورد با كاستى مواجه بوديم . به نظرم فعاليت هاى بین المللی شركت ملى نفت  ایران باید در راهبرد هاى مناطق نيز بخوبى خودرا نشان دهد و مناطق نفتخيز  در چندين كشور و در حداقل يكى از زنجيره هاى ارزش ساز خود فعاليت قابل توجه ، موفق و معنى دارى داشته باشد.
 
 
*این ظرفیت در مناطق وجود دارد؟
این توانایی از همان اول هم در مناطق وجود داشته است .مناطق نفتخيز تقريبا با همين شاكله توسط كنسرسيوم و به عنوان اسكو توسط شركت هاى شناخته شده و بين المللى نفت و با ساختارى بسيار پويا و در زمان خود منحصر به فرد اداره مي شده  است ،زمانى كه به مديريت مناطق منصوب شدم تمام تلاش خودرا به كار گرفتم تا در زماني كه از همان اول فكر مي كردم ممكن است چندان طولانى نباشد كليه سيستم هايي كه در گذشته در مناطق جرا يى مي شده است مطالعه بررسى  و در صورتي كه نياز به باز نگرى دارد با كمك گرفتن از نيرو هاى توانمند و حاضر به همكارى  بازنگرى و ان را اجرايى كنم چون براى اين كار بسيار اساسى كه با هدف بازگشت مناطق به جايگاه واقعى خود بود  زمان را در اختيار خودم نمی دیدم مجبور بودم حداكثر استفاده از وقت محدود موجود بكنم .حدود پانزده ساعت كه تقريبا چهارده ساعت آن مفيد بود ،بخش قابل توجهى از اين وقت به جلسات عمومى و يا ملاقات با همكاراني كه درخواست مي كردند و يا كساني كه براى مشورت و راهنمايي گرفتن خودم در خواست مي كردم مي گذشت البته بازديدها و حضور در مناطق عملياتى كه عمدتا پنج شنبه ها و جمعه ها به آن اختصاص داده مي شد ،روز هاى سه شنبه هم به جلسه هيئت مديره نفت اختصاص داشت به تهران مي رفتم بنابراين شش روز هفته در اهواز بودم. با اين شرايط وقت مي گذاشتم تابتوانم با آنچه زمان مازاد بر اين كارها مي آورم صرف مطالعه سوابق دستور العمل ها و سيستم هاى گذشته را كه بعدا متوجه شدم عمده آن دارد خاك مي خورد بكنم و آگاهانه تصميم بگيرم البته با مشورت و همفكرى  همكاران، لذا جلسات زياد و طولانى در آن دوره برگزار مي شد . در اين زمان محدود فرصت كردم خيلى از گزارش هاى مو جود در مناطق را بخوانم با مديران قبلى تا
آنجا كه آمادگى داشتند مدتها مشورت و گفتگو كردم
 
*نتيجه اين مطالعات چه بود؟
 بازنگرى جدى در برنامه ريزى و اجراى پروژه ها و طرحها، بازنگى جدى در نحوه خريد كالا  ،انبارها و نگهدارى و جابجايى كالا  جالب اينكه در همان زمان تصميمات بسيار جدى در اين مورد گرفته شد و باتوجه با مشكلات زياد مالى اعم از ارزى و ريالى فقط با شناسايى كالاهاى موجود بيش از چهل ميليون دلار سفارش هاى خريد از خارج منتفى شد و انبار هاى بي شمارى شناسايى و سرو سامان گرفت و تاحدودى دوباره سيستم هاى خاك گرفته در مناطق باز نگرى و اجرايى شد .
 
نحوه كنترل توليد و نظارت مستمر بر چاه هاى توليدى كه اين هم داستان طولانى دارد  تعميرات چاها ها كه بايد بصورت برنامه اى انجام مي شد به دلايلى عمدتا غير حرفه اى بدست فراموشى سپرده شده بود،روز مرگى به وضوح خود را نشان مي داد رفتار سيستمى كه بايد سنگ بناى اين گونه بنگاه ها باشد و به طور جامع و مانع اجرا شود، آگاهانه يا ناآگاهانه اجرا نمي شد،شن زدايى از مخازن واحد هاى توليدى كه بسته به و ضيعت چاه بايد بطور مستمر و برنامه اى انجام مي شد به بهانه كاهش توليد جدى گرفته نمي شد و بعضا بيش از ده سال انجام نشده بود ،چاه هايي كه بايد به طور مستمر بازديد مي شد .با وجود همه مشكلات گوناگون در ان مقطع با همين كارهاى اوليه توليد حدود 100 هزار بشكه افزايش پيداكرد .
 
 
*آیا تلاشی هم برای تغییر ساختار کردید و موفق شدید؟

من در زمان مدیریت خودم سعی کردم ساختار را تغییر دهم و مناطق را به يك بنگاه  اقتصادی  تبديل کنم،يقينا توجه داريد كه تغيير ساختار ابعاد مختلفى دارد و صرف كشيدن يك نمودار سازمانى نيست اما  رفتارها و سیاست های ان روز و به خصوص زمان بسيار محدود این فرصت  را كه بتوانم تمامى برنامه  هايم را انجام دهم نداد.
 
 
*سخن آخر...
به مناطق نفتخیز جنوب باید به دید یک بنگاه اقتصادی با ویژگی های با ارزش نگریست؛ عوامل كلان و استراتژيك و در ارتباطى تنگاتنگ با آن عوامل خرد ، اين مهم زمانى اتفاق مي افتد كه اين نگرش در مجموعه عظيم صنعت نفت حاكم باشد  و شركت ملى نفت نيز با اين راهبردها و نگرش ها اداره شود بديهى است در چنين شرايطى شركت هاى زير مجموعه نيز سمت و سوى درستى خواهند گرفت ،و رفتار هاى خرد نيز به صورت سيستمى يكى بعد از ديگرى اجرايى  خواهد شد موضوعى كه به نظر مي رسد سهل و ممتنع است سهل است اگر بخواهيم و قواعد بازى را رعايت كنيم ممتنع است اگر همين كارهايى كه داريم انجام مي دهيم كما كان ادامه دهيم !!؟؟
مناطق نفتخیز جنوب  فنی ترین بخش اقتصاد ى  نفت وکشور است نيروهاى شاغل در ان با وجود رفتار هاى غير اصولى در زمانى بس طولانى كه توانشان را به غايت به تحليل برده است هنوز مي توانند جايگاه واقعى خودرا پيداكنند ،اگر سیاسی کاری در ان به حد اقل و رفتار حرفه اى در خرد و كلان جايگاه واقعى خود را پيدا كند شاهد موفقیت آن خواهيم بود و اين هدفى كاملا دست يافتنى است. امیدوارم این شرکت در آینده بتواند جایگاه اصلی خودرا پيداكند انشاءالله.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
دوشنبه ۵ بهمن ۱۳۹۴ ساعت ۰۶:۲۸
کد مطلب: 11677
نام شما

آدرس ايميل شما
نظر شما *


حسین قراگوزلو
Iran, Islamic Republic of
باسلام
قبل از هر حرفی ابتدا تاکید می کنم جناب آقای مهندس بهشتیان ، مدیری لایق و پاک و بسیار در پژوهشگاه زحمت کشیده و حرص خوردند.
ایشان در پژوهشگاه صنعت نفت، تعداد بسیاری کمیته های فنی در موضوعات مختلف در پژوهشگاه تشکیل دادند تا نمایندگان هر پژوهشکده و معاونت در موضوع مرتبط مطروحه بررسیها را انجام و تصمیم گیری و به ایشان گزارش تا به دستور نهایی ایشان عمل گردد. ولیکن باند حاکمی که بیش از دو دهه وجود داشت و تقریبا به همت جناب آقای دکتر کاتوزیان از لحظه ورودشان به پژوهشگاه تا کنون برچیده شد ، همه از همان زمان و در مدیریت ایشان با چاپلوسی و ... تشکیل که خود را با چرب زبانی و ... در نزد ایشان جا کرده و ریشه دوانیدند و پس از رفتن ایشان هم اکثرا می گفتند مهندس بهشتیان مدیریت نداشتند و ... !!!
جناب آقای مهندس بهشتیان و افرادی مانند ایشان که در زمان مدیریتشان باعث و بانی و پایه گذار بسیاری از تحولات اساسی و صحیح میشوند ، باید مراقب باشند گول ظاهر و زبان چرب دور و بریهای خود را نخورند و اجازه خودنمایی و سوء استفاده را ببندند.